Nederlands zakenman

Het moet passen een artikel van zijn hand in FEM 4 februari 1995

Toen ik benaderd werd om mijn eigen column te schrijven, voelde ik mij niet direct geroepen om ja te zeggen. Waar moet je als niet-schrijver over schrijven en wat wil je als directeur aan het papier toevertrouwen? Het idee van de redactie om de lei­ding zelf eens de pen ter hand te laten nemen en de zekerheid dat het bij één keer blijft en ik de volgende columnist mag uitnodi­gen, hebben mij doen zwichten.

Overnames vormen al meer dan tien jaar een integraal onderdeel van mijn ondernemingsbeleid. Niet omdat overnemen zoveel gemakkelijker zou zijn dan het starten van een nieuwe onderne­ming, of dat de risico's bij overname kleiner zouden zijn dan bij een start, maar omdat het niet altijd verstandig is het wiel opnieuw uitte vinden en overnames de autonome groei direct kunnen ondersteunen en versnellen. Het overne­men van bedrijven is nooit een doel op zich. Het beleid van Aalberts Industries NV richt zich op de continuïteit van de groei, en overnames zijn van groot belangvoor die continuïteit. Maar zonder een aanzienlijke autonome groei is het niet mogelijk een serieus overnamebeleid te voeren. Die wisselwerking tussen autonome groei en overnames wordt vaak onderschat, terwijl het juist de wisselwerking is die een continue groei mogelijk maakt.

Naarmate het ondernemingsbeleid, de strategie, duidelijker gedefinieerd is, zal ook de effectiviteitvan de overname activiteiten groter zijn. Deze ontwikkeling heeft bij ons de afgelopen tien jaar plaatsgevonden. Aalberts In­dustries kent vier groepsactiviteiten, waarvoor per activiteit een deelstrategie is ontwikkeld. In elke deelstrategie zit een overna­mebeleid. Dit overnamebeleid is per groepsactiviteit verschillend en tussen de vier groepsactiviteiten is een overnameprioriteit vastgesteld. Zo kunnen wij ons concentreren op overnames die het meest bijdragen aan de groei van Aalberts Industries. Ik denk dat het ontbreken van een duidelijk beleid - 'wat wil­len we' - en visie - waar gaan we naar toe, veelal de oorzaak is van overnamemislukkingen. Onvoldoende duidelijkheid maakt de beoordeling van een bedrijfheel lastig en leidt denk ik tot halfslachtige overname activiteiten.

De overname activiteiten binnen Aalberts Industries zijn team­work, waarbij de managers Financiën, Algemene Zaken en ik­ zelf intensief betrokken zijn. Daarnaast schakelen we diverse managers in. Hun kennis en ervaring gebruiken we om de omgeving van de overnamekandidaat goed in kaartte brengen. Ik ga ervan uit dat een overnameproces drie tot vijf maanden kan duren. Als het veel langer duurt is de overname te moeilijk en kun je beter stoppen. Een groot gevaar is dat je doorgaat omdat je al zover bent of omdat het al zoveel kost.

Wij zijn in belangrijke mate doe-het­zelvers als het aankomt op overnames, dat hangt samen met een van de belangrijkste criteria, namelijk of een be­drijf bij ons past. Dat passen meten we enerzijds af aan objec­tieve zaken als financiële ratio's, productie technologie, producten, markten, omvang van het bedrijf. Anderzijds gaat het om de subjectieve beoordeling of het bedrijf, en in de eerste plaats het management, voldoende aansluit bij onze mentaliteit, cultuur en manier van zakendoen. Een fantastisch bedrijf dat vanuit onze strategie goed zou passen, maar waarbij je merkt dat het qua mensen niet klikt, moet je, hoe spijtig ook, niet overne­men.

Hoe je het ook wendt of keert, de Overnameprijs is een van de belangrijkste punten gedurende het hele ac­quisitietraject. Wij proberen altijd in een zo vroeg mogelijk stadium een indicatie te krijgen over de prijs, zodat we weten of verder praten zinvol is. De ervaring leert dat er altijd een prijscompromis te vinden is als beide partijen echt willen. Als we een principe akkoord hebben bereikt, dan gaat dit met goede onderbouwing naar de Raad van Commissarissen, die de directie uiteindelijk toestemming moet verlenen. Wij beschou­wen dit als een extra zekerheid dat we als Aalberts Industries alle aspecten en risico's goed hebben bekeken. Door de deskundige en vaak kritische begeleiding vanuit de Raad van Commissaris­sen word ik zelf extra geprikkeld om mijn eigen beoordeling aan te scherpen. Soms kun je in je eigen enthousiasme over bepaalde zaken heen kijken, een Raad van Commissarissen die het over­nameproces op afstand volgt is dan erg waardevol.

Dan volgt de meest cruciale fase: de integratie in de Aalberts Industries Groep. Zodra de overname een feit is, bezoek ik het bedrijt en stel Aalberts Industries voor aan het personeel, waarbij ik het personeel meestal uitdaag om vragen te stellen. Vaak speelt de vraag over behoud van de arbeidsplaats een belangrijke rol. Die vraag kunnen wij gelukkig in de meeste gevallen positief beantwoorden, al is dat nooit een garantie voor iedere individuele medewerker. Bij het hogere kader leven vaak vragen naar de op handen zijnde veranderingen. Elk overgenomen bedrijf krijgt een rustpauze voordat er werke­lijk ingrijpende veranderingen plaatsvinden. Het bedrijf moet eerst een beeije bijkomen en wij willen eerst een aantal maanden gezien hebben hoe het bedrijf reilt en zeilt. Het integratieproces kan alles bij elkaar één tot tweejaar duren.